Виктор БУРДИН, "Время", 29 декабря

На прошлой неделе наша газета опубликовала некоторые данные из аналитического материала о реструктуризации непрофильных активов ФНБ "Самрук-Казына", подготовленного экспертами Института политических решений (см. "Чтоб мы так жили!", "Время" от 22.12.2012 г.). Сегодня свое мнение на этот счет высказывает советник председателя правления АО "Самрук-Казына" Ерканат АБЕНИ.
– Какая роль отводится процессу реструктуризации активов в группе "Самрук­Казыны"?
– В первую очередь хотелось бы отметить, что в материале приведен, на наш взгляд, ряд не совсем точных данных, некорректных сопоставлений и выводов. Мы стараемся быть максимально транспарентными, на регулярной основе проводим брифинги топ-менеджеров фонда и всегда открыты для комментариев и пояснений. Причем как для журналистов, так и для экспертов, которые из-за недостатка информации могут формировать недостоверные тезисы, влияющие на репутацию холдинга.
Вместе с тем хотелось бы прояснить отдельные моменты, затронутые в самой статье.
Как вы знаете, в этом году были приняты новый закон о Фонде национального благосостояния и Стратегия развития компании. В этих документах конкретизированы цели деятельности фонда, а именно: увеличение долгосрочной стоимости активов и повышение их конкурентоспособности на мировых рынках. Сокращение расходов, оптимизация организационной структуры как всей группы, так и отдельных холдингов внутри нее прямо коррелируется с этими целями.
Как и в крупных компаниях мирового уровня, в "Самрук-Казыне" этот процесс проводится постоянно, советы директоров конт­ролируют менеджмент, чтобы не допустить неэффективные расходы, акционеры требуют снижения затрат, исключения непрофильных, недоходных функций. Для фонда как акционера это является прямой функцией, поэтому менеджмент решительно настроен исполнить данные задачи и ставить их перед дочерними компаниями.
– Почему каждый раз с приходом нового руководства в "Самрук­Казыне" утверждаются новые программы ликвидации непрофильных активов?
– Такой вывод в корне неверен, поскольку основан на неточной информации. Этот процесс в фонде ведется системно и на постоянной основе.
Например, в 2011 году были утверждены планы реструктуризации активов крупных компаний фонда – АО "Қазақстан темір жолы", АО "Самрук­Энерго", "KEGOC", "АО "КазМунайГаз", а в 2012 году – АО "Казатомпром".
Самая первая программа реструктуризации активов на 2004­2006 годы была принята в КМГ в 2003 году, когда компания находилась еще под управлением Министерства энергетики и минеральных ресурсов. В январе 2006 года она была передана в созданный холдинг "Самрук", которому как новому акционеру было важно понять, насколько оптимальна структура КМГ и можно ли найти еще резервы для наращивания эффективности.
Внутри фонда функциональный анализ активов дочерних компаний начался в 2009 году, по его результатам в 2011 году был утвержден план оптимизации структуры активов. Однако жизнь внесла свои коррективы, и после известных событий на западе Казахстана пришлось изменить подходы к сервисным компаниям. Эксперты еще работают над корректировками данного плана, но, чтобы не стоять на месте, КМГ решила выделить непрофильные активы и объекты и начать процесс оптимизации. Эти результаты и были обнародованы.
– А что в "Самрук­Казыне" считают "непрофильными активами" и "непрофильными объектами" и какая между ними разница?
– Действительно, из-за путаницы в этих понятиях в материале ИПР были допущены некоторые неточности.
Под "непрофильными активами" понимаются доли участия и пакеты акций компаний, деятельность которых не соответствует долгосрочной стратегии развития определенной компании. К примеру, если взять КМГ, то это структуры, которые не занимаются нефтяным или обслуживающим эту отрасль бизнесом.
"Непрофильные объекты" – это имущество, не связанное напрямую с производственной деятельностью компании. Например, служебные квартиры, гостиницы, объекты социально-бытового и культурного назначения.
– Львиная доля непрофильных активов и объектов приходится на КМГ. Какова стоимость этих объектов в целом?
– На сегодняшний день планируется избавиться от непрофильных активов и объектов на общую сумму 94,9 млрд. тенге. В частности, будут реализованы активы, а также имущества ликвидируемых активов балансовой стоимостью 24 млрд. тенге, объекты на сумму 43,3 млрд. тенге. В местные органы решено передать объекты на сумму 27,6 млрд. тенге.
Сразу оговорюсь, что это балансовая стоимость имущества, которая еще подлежит оценке. Для этой цели, как правило, привлекаются профессиональные оценщики из числа аудиторских компаний, в том числе из "большой четверки" в зависимости от стоимости и месторасположения актива. После этого будут проводиться аукционы, тогда и станет известна окончательная цифра.
– Почему поступают противоречивые данные? С одной стороны, по программе реструктуризации на 2012-2016 годы АО "НК "КазМунайГаз" намерена избавиться от 53 непрофильных дочерних компаний. С другой ­ в течение нескольких лет компания намерена продать 20 активов и 349 непрофильных объектов. Помогите нам разгадать этот ребус.
– Опять же этот ребус возник из-за путаницы в понятиях. На сегодняшний день в состав группы компаний КМГ входят 254 организации, при этом только 40 являются дочерними компаниями, а остальные 214 - организации, в которых КМГ косвенно владеет долями участия в уставном капитале или акциями. Некорректное оперирование статусами компаний, входящих в группу, может внести путаницу в вопросе оценки результатов реструктуризации. Планы по реструктуризации активов включают сокращение как дочерних, так и других компаний группы.
В марте 2011 года был утвержден план мероприятий по реализации предложений по результатам функционального анализа и второй фазы оптимизации КМГ. Данный план на самом деле содержит 52 мероприятия по реструктуризации активов структур КМГ (как профильных, так и непрофильных), в том числе мероприятия по реализации, ликвидации, интеграции и реорганизации компаний.
Очень важно отметить, что КМГ, как и любая другая крупная нефтяная компания, для увеличения своей стоимости и объемов производства старается наращивать и развивать свои активы, создает единолично или в сотрудничестве со стратегическими партнерами новые компании для реализации конкретных нефтегазовых проектов, проводит слияние или разделение активов. Например, если КМГ выкупит 10 процентов в каком-либо проекте, то автоматически на одну компанию становится больше. Но это и есть развитие компании. А работа по сокращению количества дочерних компаний ведется достаточно активно, проводятся оценки, начаты процессы реализации и ликвидации некоторых компаний.
– Как вы прокомментируете тот факт, что должностные оклады топ-менеджмента АО "Самрук-Казына" сопоставимы с зарплатой главы Европейского центробанка?
– Должностные оклады в АО "Самрук-Казына" утверждены правительством Казахстана как единственным акционером фонда постановлением от 22 октября 2009 года. Оклады основаны на результатах исследований в области оплаты труда топ-менеджеров крупных компаний Казахстана, проведенных такими консалтинговыми компаниями, как Ernst&Young и HayGroup.
Согласно анализу Ernst&Young в области оплаты труда топ-менеджеров крупных компаний Велико­британии, России и Соединенных Штатов Америки, в среднем отставание базового оклада топ-менеджеров фонда от рынка дальнего зарубежья составляет 12,5 раза.
Размеры должностных окладов руководящих работников фонда установлены для обеспечения конкурентоспособной оплаты труда и стимулирования эффективности труда руководящих работников.
Вместе с тем не совсем верным является сравнение вознаграждений с Европейским центральным банком, который, по сути, является государственным регулятором с функциями больше государственными, а не коммерческими, что сравнимо с Национальным банком РК.