Сергей АБАКШИН, better.kz, 3 октября

В казахстанском нефтегазовом секторе давно поняли, что без развития человеческого потенциала, без грамотного решения кадровых вопросов – от подготовки до профессиональной деятельности – все успехи отрасли останутся на уровне тактических. В течение последних лет крупные компании вкладывают значительные средства в обучение персонала, реформы трудовых отношений. Суровый урок Жанаозена также заставил быстрее пересматривать кадровую политику. Весомый вклад в решение "трудовых вопросов" вносят общеотраслевые инициативы, прежде всего, работа Ассоциации энергетиков KAZENERGY.
Первоначально под человеческим капиталом понималась лишь совокупность инвестиций, повышающая его способность к труду – образование и профессиональные навыки. В дальнейшем это понятие существенно расширилось. Последние расчеты, сделанные экспертами Всемирного банка, включают в него потребительские расходы – затраты семей на питание, одежду, жилища, образование, здравоохранение, культуру, а также расходы государства на эти цели. Сегодня человеческий капитал в широком смысле – это интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образовательную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда. Более того, национальный человеческий капитал является составной частью экономического богатства страны. Нефтегазовый сектор Казахстана сегодня активно борется с системными недостатками трудовых и интеллектуальных процессов, частью доставшихся в наследство от союза, частью приобретенных в первые годы независимости, на этапе экономической разрухи.
Одним из основных "камней преткновения" кадровой сферы нефтегазовой отрасли был и в значительной степени остается вопрос нехватки профессиональных, полностью подготовленных работников. На преодоление этого "барьера для инноваций" в настоящее время брошены огромные усилия и денежные средства. "Провал в кадрах" для всех технических отраслей сформировался в 90-е годы из-за спада производства в стране и резкого снижения спроса на рынке труда. Кадровый голод на специалистов для нефтянки объясняется рядом причин, первейшая из них – нехватка образования. На сегодня в нашей стране насчитывается порядка 50 учебных заведений, в той или иной степени осуществляющих подготовку кадров по специальностям нефтегазовой отрасли. Однако качество подготовки выпускников не всегда соответствует требованиям иностранных нефтяных компаний, что дает инвесторам повод привозить собственных работников. Возникновение конфликтов на почве дифференциации оплаты (иногда надуманной) с иностранными спецами – только одно из следствий "кадрового провала". Само наличие в отрасли заметного числа иностранцев уже создает предпосылки для различных спекуляций и возмущения рабочих. Кроме того, далеко не все молодые люди, стремящиеся попасть в престижную отрасль, имеют такие финансовые возможности. Обучение в вузе, даже в техникуме не по карману некоторым казахстанцам. Именно на устранение дисбаланса направили свои усилия добывающие компании и отраслевые объединения. Разумеется, не осталось в стороне и государство. Во многом нынешние успехи на поприще подготовки кадров – результат программных речей президента Назарбаева, который четко обозначил курс нефтегазовой отрасли на инновационное развитие во всех смыслах этого словосочетания.
Нужно отметить, что в Казахстане расходы государства на сферы, определяющие потенциал развития человеческого капитала (образование, здравоохранение и социальная защита населения), начиная с 2007 по 2011 годы ежегодно увеличивались на 100,6 млрд тенге, таковы данные заместителя премьер-министра Ербола Орынбаева. В комплекс государственных мер по повышению темпов развития человеческого капитала входит увеличение конкурентоспособности образования, обеспечение доступности качественного обучения для устойчивого роста экономики. Отдельной и весомой строкой идет рост расходов на образовательную систему как таковую. По некоторым данным, за последние годы число грантов на технические специальности возросло на 20-30%, также возрос и спрос на них со стороны абитуриентов.
Достаточно сложно выделить отдельно усилия каждой конкретной нефтегазовой компании, определить их персональный вклад в развитие человеческого капитала и наращивание кадрового потенциала республики. С помощью разных способов собственную подготовку кадров осуществляют сегодня практически все крупные структуры сектора. Тем не мене, некоторые примеры можно рассмотреть в качестве определяющих основную тенденцию. Например, компания "ПетроКазахстан", начиная с 2005 года реализует стипендиальную программу для лучших выпускников школ Кызылординской области, общий объем финансирования на реализацию программы превысил 2,7 миллиона долларов. Программа предусматривает получение степени бакалавра по наиболее востребованным для компании специальностям нефтегазовой специализации на очной форме обучения. Кроме того, в рамках стипендиальной программы предусмотрено прохождение практики в летнее время, включая работу с наставником, и пятилетний трудовой договор с компанией после окончания учебной программы. Ежегодно в рамках этой программы присуждается 10 именных стипендий молодым людям со средним образованием в возрасте до 21 года. Подобные программы характерный пример вклада инвесторов в развитие национальных интеллектуальных богатств страны, остается пожелать, чтобы в будущем усилия недропользователей развивались в этом направлении более массированно.
Национальные компании, в руках которых сосредоточенна значительная часть сырьевых ресурсов Казахстана действуют в рамках масштабных стратегий. "Эффективное управление персоналом, укрепление и развитие человеческого капитала, повышение стоимости компании путем получения конкурентного преимущества в человеческом капитале – основная цель кадровой политики нашей компании. Мы планомерно работаем над повышением качества управления трудовыми ресурсами, создаем предпосылки к формированию корпоративной ответственности за общий результат деятельности", – так охарактеризовал деятельность своего предприятия генеральный директор АО "КазТрансОйл" Каиргельды Кабылдин в конце прошлого года. Глава компании отметил, что для успешного достижения поставленных стратегических целей важно укреплять кадровую политику. Он также отметил запуск нового HR-проекта "Интегрированный кадровый менеджмент через внедрение отраслевого профессионального стандарта", а также использование модуля "Администрирование и менеджмент персонала" программы SAP во всех структурных подразделениях компании. Оба проекта предназначены для модернизации и повышения прозрачности системы управления кадрами. Более того, на сегодня "КазТрансОйл" является единственной компанией в Казахстане, которая автоматизировала расчет заработной платы работников вахтового и сменного графика.
Кроме того, Кабылдин подвел итоги программы "Кадровый резерв" 2010–2011 года. "Сформированный кадровый резерв из 51 сотрудника компании успешно стартовал в марте 2010 года. Для резервистов были отработаны индивидуальные планы профессионального роста, организованы обучающие программы для развития личностных навыков. По результатам проведенной работы можно смело утверждать, что все резервисты подтвердили свой высокий потенциал", – заверил тогдашний руководитель предприятия.
Для определения основных направлений и принципов кадрового менеджмента в компании разработали и утвердили кадровую политику АО "КазТрансОйл" на 2010–2014 годы. Цель данной политики – укрепление и развитие кадровых ресурсов, повышение стоимости компании путем получения конкурентного преимущества в человеческом капитале. Важно добавить, что новый кадровый документ ориентирован на привлечение, развитие, удержание высокопрофессиональных работников и внедрение передовых методов управления персоналом. Его реализация позволит создать эффективную систему управления человеческими ресурсами, приведет к формированию еще более сплоченного и профессионального коллектива. Кроме того, в компании разработаны и утверждены внутренние документы, такие как Кодекс корпоративной этики, пропагандирующий корпоративные ценности и социальные нормы, содержащий правила корпоративной коммуникации и стиля, проведения мероприятий, усиливающих командную работу, создающих благоприятную и творческую атмосферу в трудовых коллективах. Разработан и утвержден Кодекс социальной ответственности, в котором установлены социальные гарантии работникам, инвалидам и неработающим пенсионерам компании, регламентированы вопросы оказания компанией благотворительной помощи, социально ответственного участия КТО в жизни общества. Актуализированы Правила конкурсного отбора кадров на вакантные должности, определяющий порядок привлечения и отбора кандидатов для занятия на конкурсной основе вакантных должностей в компании, обновлена база тестовых вопросов для оценки профессиональных знаний работников, возобновлено тестирование кандидатов на способности к анализу числовой и вербальной информации. Проведенные в компании социсследования свидетельствуют об устойчивом снижении текучести кадров с 4,98% в 2005 году до 2,10% в 2010 году и повышении степени удовлетворенности персонала – с 73% до 77% в период с 2008 по 2010 годы. Помимо этого следует отметить достижения в переподготовке кадров: только в 2010 году обучение прошли свыше 5,5 тысяч работников.
"Кадровый рывок" прошлого года произошел в структурных подразделениях ФНБ "Самрук-Казына" совершенно не случайно – он был, и будем надеяться, остается частью глобального плана переустройства всей трудовой политики отрасли и государства. В частности, в Фонде "Самрук-Қазына" под руководством Тимура Кулибаева была объявлена принципиально новая инициатива по поддержке молодых инноваторов, в рамках которой руководитель Фонда объявил об открытии республиканского молодежного конкурса "Инновационный Казахстан". Так под девизом "Твоя идея! Твой шанс! Твое будущее!" был проведен конкурс, посвященный 20-летию Независимости РК. В ходе мероприятия рассмотрены идеи молодых людей в возрасте от 15 до 30 лет, студентов, школьников, молодых специалистов. По словам главы "Самрук-Казыны", инициируя этот проект, фонд преследовал две цели: во-первых, получить новые инновационные проекты, которые он мог бы реализовать, а во-вторых, пополнить свой кадровый резерв креативными молодыми людьми, которые в будущем могли бы работать в нацкомпаниях. Наиболее предприимчивым инноваторам со свежими идеями Тимур Кулибаев гарантировал дополнительные бонусы. "Победители данного конкурса получат гранты на обучение в зарубежных вузах. В то же время мы хотим отобрать десять человек, которые в разных номинациях признаны победителями, мы простимулируем их ценными подарками, возможно, с трудоустройством в нацкомпаниях. Я уверен, что этот конкурс откроет новые имена, даст дорогу новым оригинальным идеям и нестандартным решениям актуальных проблем в экономике и общественной жизни. И я убежден, если мы поддержим инновационную молодежь сегодня, то получим сильный Казахстан завтра, – подчеркнул Тимур Кулибаев.
По инициативе прежнего руководства, запущенных в прошлом году механизмов кадровая политика в компаниях Фонда "Самрук-Казына" действительно становится одним из инструментов внедрения инновационной культуры Казахстана. Критерий удовлетворенности персонала оценивается в Фонде как важный элемент корпоративного управления и сохранится в перечне "Ключевых показателей деятельности (КПД) дочерних и зависимых организаций", по которым оценивается их работа. Фонд установил новые планки для оценки кадровой работы, рассматривая также критерии лояльности персонала, его инициативности и вовлеченности в дела компаний. Едва ли не впервые к персоналу подошли что называется "не с топором", а с куда более точными измерителями. В частности, в одном из докладов Фонда содержался конкретный анализ недостатков. "Необходимо пересмотреть программу мотивации персонала в группе компаний, разработать единые механизмы исследований. Ведь ошибки при разработке систем мотивации зачастую приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не дают ожидаемых результатов". Также подверглись пересмотру вопросы обучения и развития работников компаний Фонда по приоритетным техническим специальностям. В 2012 году ФНБ направил на долгосрочное обучение (магистратуры, стажировки, докторантуры) свыше 40 работников дочерних организаций, включенных в кадровый резерв. О новых веяниях в кадровой политике очень точно высказался Тимур Кулибаев, приложивший большие усилия для ее изменения. "Руководители национальных компаний должны предметно заниматься вопросами социального самочувствия персонала. Необходимо уйти от уравниловки. У каждой компании разные возможности, но в каждой должна быть выработана стройная система мотивации кадров", – отметил тогдашний глава ФНБ.
Также еще в первом полугодии 2011 года Фондом проведена работа по систематизации подходов по оценке деятельности дочерних организаций и определен перечень ключевых показателей деятельности на 2012–2015 годы для каждой дочерней организации. С целью разграничения ответственности в планировании и реализации КПД, предусматриваемые в плане развития дочерних организаций, подразделены на стратегические и операционные КПД. Стратегические КПД соответствуют перечню и значениям целевых индикаторов, установленных в Стратегии развития Фонда и Стратегии развития дочерних организаций, и применяются для оценки Фондом деятельности как компании, так членов правления. Тогда как операционные КПД характеризуют промежуточные результаты деятельности, направленные на достижение стратегических КПД и применяются для оценки деятельности работников компаний и их дочерних организаций. По каждому КПД дочерней организации были установлены пороговые (плановые), целевые и амбициозные значения. В зависимости от достижения значений мотивационных КПД принимаются решения о выплате бонусов и вознаграждений.
Важнейшую роль в изменении отношения к человеческому капиталу, развитии трудовых отношений сыграла ведущая отраслевая организация Ассоциация KAZENERGY. Начать с того, что эти направления выделены отдельными и крайне значимыми пунктами в Стратегии развития Ассоциации до 2015 года. Так, говорится в Стратегии, внедрение передовых методов корпоративного управления, прежде всего, будет направлено на повышение эффективности производственной деятельности компаний-членов Ассоциации в соответствии с требованиями лучшей международной практики, включая мероприятия по ряду направления. Среди них продвижение совершенствования структуры корпоративного управления в компаниях-членах Ассоциации; формализация политики вознаграждений и политики преемственности; совершенствование системы управления рисками; повышение информационной прозрачности компаний-членов Ассоциации;
По развитию и улучшению системы корпоративных коммуникаций, направленных на повышение деловой репутации (имиджа) компаний-членов Ассоциации, путем надлежащего информирования заинтересованных сторон о реализации государственных, отраслевых программ и программ развития бизнеса в компаниях-членах Ассоциации, ориентации на социально-ответственное ведение бизнеса.
Развитие человеческого капитала в энергетической отрасли и подготовке квалифицированных кадров будет осуществляться по следующим направлениям, отмеченным в Стратегии. Это участие в Комплексном планировании трудовых ресурсов с учетом потребности бизнес-направлений компаний-членов Ассоциации, их рационального размещения и эффективного использования; участие в разработке и внедрении профессиональных стандартов в отраслях энергетического комплекса, устанавливающих требования к квалификации и компетенциям работников по различным квалификационным уровням; участие в разработке международных стандартов подготовки и переподготовки кадров, квалификационных требований к специалистам. Кроме того, в документе значится участие в создании отраслевых центров сертификации квалификаций; поддержка международного сотрудничества по развитию технического и профессионального образования и подготовки конкурентоспособных кадров; содействие по приведению системы оплаты труда в соответствие со сложностью и уровнем выполняемых работ; содействие по обеспечению социальной защиты и повышению качества условий труда персонала.
Все задокументированные стремления Ассоциация осуществляет на практике. "Надо учитывать также и то, что нефтегазовая и энергетическая отрасли раньше – с начала 1990-х годов – и активнее других отраслей стали привлекать не только иностранные инвестиции, но и современные технологии, вести профессиональную подготовку новых, более образованных и умелых кадров. В прошлые годы все это происходило в рамках отдельных, хотя и больших нефтяных проектов. С момента своего создания, с 2005 года ассоциация KAZENERGY старается помочь государству в этом деле на общереспубликанском уровне. С сентября 2006 года мы осуществляем образовательную программу KAZENERGY. Это единственный в своем роде пример, когда с молодежью работает объединение компаний, в котором представлены все недропользователи вне зависимости, из какой они страны. С другой стороны, выполнение программы – это участие частного бизнеса в развитии Казахстана путем поддержки социальных и образовательных проектов, подготовки высококвалифицированных кадров. С 2007 года ассоциация предоставляет гранты и стипендии студентам вузов и учащимся профессиональных лицеев и колледжей. В том же году в ноябре KAZENERGY и министерство образования и науки (МОН) подписали меморандум о сотрудничестве в подготовке кадров для отрасли, в феврале 2008 года был заключен аналогичный меморандум с АО ЦМП "Болашак". Мы участвовали в разработке государственной программы развития технического и профессионального образования РК на 2008–2012 годы. В сентябре прошлого года ассоциация KAZENERGY подписала трехстороннее соглашение о научно-техническом сотрудничестве с МОН и министерством труда и социальной защиты населения (МТСЗН)", – таков краткий перечень усилий Ассоциации, названный генеральным директором KAZENERGY Джамбулатом Сарсеновым в одном из интервью.
Масштаб вложений в образование впечатляет: членами KAZENERGY являются более 40 компаний, ее партнерами в образовательной сфере выступают 25 колледжей и профессиональных лицеев и 20 вузов. Наряду с предоставлением стипендий и грантов студентам и учащимся Ассоциация KAZENERGY реализует молодежные проекты. Например, ежегодный слет стипендиатов и грантников KAZENERGY, международная молодежная конференция, создание молодежного комитета Ассоциации, привлечение стипендиатов и грантников KAZENERGY в республиканские дебатные турниры и в работу ежегодного Евразийского энергетического форума KAZENERGY. И эта работа получает международное признание: стипендиат Рахимжан Хисметов стал членом молодежного комитета мирового нефтяного совета (МНС), участником второго Всемирного молодежного форума Energise Your Future, организованного МНС. В частности, KAZENERGY предоставила 25 образовательных грантов, выплачивает именные стипендии 293 студентам высших учебных заведений и более 40 стипендий – учащимся профессиональных лицеев и колледжей. Члены ассоциации предоставляют им производственную базу для практики, участвуют в комиссиях по присвоению квалификации выпускникам учебных заведений технического, профессионального, высшего и послевузовского образования. Средства на развитие Образовательной программы выделяют члены Ассоциации. Среди них – "КазМунайГаз", АО "Интергаз Центральная Азия", "Шелл Казахстан Девелопмент Б.В." (Великобритания/Нидерланды), "Шеврон Корпорэйшн" (США), "Лукойл Оверсиз Лтд." (Россия), "Статойл" (Норвегия), АО НГСК "КазСтройСервиз". В Ассоциации подчеркивают то, что инвесторы осознают – деньги, которые они вкладывают в образование и подготовку казахстанских профессионалов, вернутся к ним высококвалифицированными кадрами.
Сегодня на повестке дня стоит вопрос о расширении рамок образовательной программы, ее институционализации через различные каналы взаимодействия с членами Ассоциации и различными образовательными учреждениями, при этом планируется сделать особый акцент на отношения с учреждениями профессионально-технического образования. Кроме того, к 110-летию Казахстанской нефти вместе с АО НК "КазМунайГаз" Ассоциация присудила шесть стипендий имени Сафи Утебаева студентам вузов и три гранта для преподавателей колледжей профессиональных лицеев. Стартовал стипендиальный проект для магистрантов. В инновационной экономике, на современном производстве крайне необходимо выстраивание высококачественной кадровой вертикали: от квалифицированных рабочих – выпускников профессиональных лицеев и колледжей, инженерно-технических специалистов, получивших образование в вузах до управленцев, подчеркивают в Ассоциации.
Джамбулат Сарсенов также озвучил позицию Ассоциации относительно самого "больного кадрового пунктика" отрасли – неравенства зарплат отечественных и иностранных специалистов. "С одной стороны, должно происходить выравнивание заработной платы для казахстанцев и иностранцев, занимающих одни и те же позиции. С другой, необходимо параллельное выравнивание их квалификаций. Одним из способов решения данной проблемы является организация Ассоциацией стажировок и обучение казахстанских кадров в иностранных компаниях. Различие зарплат и квалификаций – это только "видимая" сторона проблемы, истинная причина заключается в другом: в образовании вакуума между системой образования и реальной экономикой – то есть в несоответствии образовательных стандартов требованиям работодателей. Нет системы профессиональных стандартов, нет самой Национальной Системы квалификации, которая и должна создать "мост" между теорией и практикой. Отсутствие НСК – системы оценки профессиональной квалификации – искажает суть перемен в содержании профессий, которые произошли за годы независимости страны. Одни профессии устарели, другие появились. Изменилась структура собственности, ожидания и требования к работникам, производство стало гораздо более технологичным и ииновационным, чем 10-20 лет назад. И если мы стараемся, чтобы наши кадры соответствовали индустриально-инновационному развитию страны, то должны позаботиться об их реальной подготовленности к переменам. Сегодня уже есть общее понимание необходимости НСК. Примером тому является создание Рабочей группы в составе с представителями МОН РК, МТСЗН РК, Национальной экономической палаты "Атамекен" и экспертами Евросоюза", – сказал Джамбулат Сарсенов.
Эти и другие кардинальные вопросы образовательной системы для нефтегазовой отрасли регулярно обсуждаются на Координационных советах Ассоциации. Так, например, не так давно была поднята проблема системы оценки качества работников. Суть предложения Ассоциации заключалась в том, чтобы на основе профессиональных требований, существующих в различных нефтегазовых и энергетических компаниях выработать единые отраслевые стандарты. Это позволит профильным ВУЗам, ориентируясь на потребности рынка труда, готовить наиболее востребованных специалистов, а предприятиям не прибегать к иностранной рабочей силе. Перечень специальностей, а также необходимые курсы повышения квалификации и сертификации персонала нацкомпаниями будет сформирован в ближайшее время. "Нужно создать систему производственных стандартов, технических стандартов, под которые будут подстраиваться национальные образовательные стандарты, сами работодатели должны сформулировать какого рода квалификации, какого рода подготовка им нужна", – заявлял ранее сопредседатель Координационного совета по вопросам образования и подготовки кадров Ассоциации KAZENERGY.
Как нельзя более верно деятельность Ассоциации энергетиков была представлена в одной из программных речей ее председателя Тимура Кулибаева. Отметив достижения, он самым подробным образом остановился на том, что еще нужно сделать. "В течение пяти лет в рамках Образовательной программы KAZENERGY было подготовлено более 500 специалистов. Организован Молодежный комитет Ассоциации, который зарекомендовал себя на международном уровне, также одним из членов Молодежного комитета Всемирного нефтяного совета является наш выпускник. Причем, сейчас мы помогаем не только студентам, которые получат степень бакалавров, но и магистрантам, что обеспечивает поступательность и непрерывность образовательного процесса. Ассоциация активно поддерживает студентов и при трудоустройстве, с тем, чтобы молодые специалисты смогли успешно реализовать полученные знания во благо устойчивого развития нашего государства. Самая главная задача заключается в том, чтобы создать кадровый резерв. Потому что все в Казахстане движется вперед, индустриальный сектор развивается. Огромные средства инвестируются в экономику, в том числе в нефтегазовую отрасль. И тут важно развитие человеческого капитала. Наша главная цель – чтобы в этих новых нефтегазовых проектах работали казахстанцы. Мы говорим о повышении казахстанского содержания, о национализации кадров, но для того, чтобы работать на крупнейших предприятиях, человек должен быть подготовленным. И выпускники стипендиальной программы KAZENERGY – это как раз те ребята, которые соответствуют лучшим международным стандартам, и я надеюсь, что они будут успешно работать на крупнейших проектах в Казахстане", – заявил Тимур Кулибаев. Безусловно, подчеркивают в Ассоциации, для выравнивания казахстанских требований к развитию человеческого капитала и отношения к работникам и студентам с западными стандартами необходимы гигантские усилия. Однако старт уверенный реформам дан, и нефтегазовая отрасль в скором времени сможет претендовать на лидерство в этих социально значимых сферах.